以人为本是以什么人为本？是以好人为本，还是以坏人为本？是以价值创造者为本，以雷锋同志为本，还是以南郭先生为本？企业是讲究效率的，国企也不例外，我们需要的是竞争文化！而不是和谐文化，更不是老好人文化！

　　结论：国企应提倡艰苦奋斗，倡导奋斗者文化

　　国企由于绩效管理文化方面存在的问题，所导致的考核问题是比较多的：

　　问题1：有的国企搞考核，优秀的占20%，其余的全是称职，这样的区分度如何作为利益分配的依据？更有甚者，连考核都省了，比政府机关还和谐。

　　问题2：考核结果与薪酬激励、晋升等不联动，或者联动很弱，表现再差也不会没有饭吃，谁还会重视考核？这样的企业活力从何而来？不表彰先进，就是纵容落后，不打击落后，就是打击先进。

　　问题3：考核搞平衡，今年你优秀，明年他优秀，好事大家轮着来。

　　这些问题都属于思想认识问题，属于企业绩效管理文化问题。这些问题不解决，再先进的考核理念方法也没有用武之地，什么战略导向、结果导向、价值导向等绩效理念，什么战略解码、OKR、BSC、KPI等方法方案，什么过程辅导、结果反馈、沟通面谈等管理要求，都是空中楼阁，无法真正落地。

　　绩效管理的文化如何解决？三句话，靠管理实践强化，靠思想动员影响，靠对标学习引导。

　　下面是笔者作为人事部门负责人亲自操盘的一个绩效管理体系建立的案例。

　　这是一家航天央企的三级单位，主营运载火箭的总体研制，当时（2000年）人员规模5600人。航天企业当时的经济状况已经起底回升，员工队伍整体情况也有所好转，但作为老国企，上班迟到早退溜号、出工不出力等情况时有发生，甚至不上班拿工资等恶劣现象也仍然存在。人事管理面临的最大难题：对于大毛病不范、小毛病不断的人没有什么好招，扣奖金他不在乎，想解除又没有依据。为此，启动了全员绩效考核。

　　主要做法是：

　　1.细化评分标准

　　生产一线人员按工时和产品质量量化考核，其余人员按业绩（权重60%，子项包括完成任务、工作饱满、工作质量、工作效率、工作创新）、能力（权重20%，子项包括独立工作、理解、专长）和态度（权重20%，子项包括合作、积极性、责任心、全局、业务交流、遵章守纪、公益）三个维度、15项指标进行考核评分，每一项指标都给出了典型行为表现作为打分参照。

　　2.结果强制分布

　　分为五档，末位10%（只设末位不强制淘汰），并且结果与增资、晋升、终止与解除劳动合同紧密联系。

　　3.操作简便易行

　　采取了机读机进行考核分数统计，编制软件给出建议评语，5000人考核从评分、统计到写评语、结果反馈，一周时间全部完成。后来回顾，这一点对于考核的推进是至关重要的。

　　主要体会是八个字：难点很大、效果很好。

　　主要难度还是文化问题。老国企大家都熟头熟脸，搞末位脸面过不去。但我们还是顶住了压力，最极端的一件事，有一位考核末位的员工威胁部门领导要跳楼，可能也就是吓唬一下。当然，后来末位的比例逐步下调了。

　　效果也很明显，通过考核大家工作状态一下子紧张起来了，不再是松松垮垮，原来不上班拿工资的也上班来了，混日子的也开始着力表现自己。实际上，按规定进行解除合同处理的人并不多，人的状态变了，“坏人”变成了好人，还处理他干嘛？这就是机制的力量。

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