过于追求规模，致力于做大，重点关注营收，考虑利润不够，大力开发与自身优势能力不相关的产品，搞与自身主业不相干的并购，营收上去了，效益却见不到，有的甚至于亏损，拖累了主业的发展。由于主业能力不突出，缺乏核心竞争力的打造，规模大了以后，一旦市场出现大幅变动，经营风险剧增。
痛点2：定指标四平八稳，没有挑战性
定考核指标时反复强调困难，最后只是简单延续上年指标，优哉游哉地就把指标完成了，企业怎么可能快速发展呢？进步是比自己过去进步，更是比竞争对手进步，竞争对手增长50%，自己增长30%，不是进步了，是落后了。行业增长30%，自己增长20%，不是为企业做了贡献，而是拖了后腿。
痛点3：各自为战，子企业之间缺少战略绩效协同约束
各子企业考核指标雷同，内部竞争无序，过于放手，缺少子企业之间的战略协同设计和战略绩效考核安排，没有发挥集团企业的协同效应。甚至出现子企业技术研发重复投入、市场区域大幅重叠、客户招投标互掐等情况，不像是一家人，整体绩效肯定会大打折扣。
上述问题如何解决？不管是经济效益，还是社会效益，都需要建立干成事、干大事的业绩导向，而不是导向不出事，甚至是不干事。更重要的是，业绩导向的落地不是主要靠做思想工作、提升觉悟，而是主要靠机制驱动。
那么，正确的业绩导向是什么？
唯市场，而不是唯上。
《国企改革指导意见》提出，国有企业改革要遵循市场经济规律和企业发展规律。上级的要求是把握大方向，是总体的长期的发展要求，肯定要遵循，但不是照搬照抄。马列主义要和中国革命的具体实践相结合，不要把中央的政治要求当做企业的经营理念，不要把上级的战略指导当做自己的战术打法。市场是瞬息变化的，具体的决策能指望别人来做吗？
唯发展，而不是唯稳定。
定指标一定要有挑战性，想都不敢想，怎么可能跨越式发展？企业经营是有风险的，决策也不可能百分百正确，不敢突破就不可能突破。
唯大局，而不是只见树木不见森林。
企业经营就是打仗，有主攻，有副攻，有围城的，有打援的，大家要形成整体。对于子企业、对于不同部门，要有整体绩效要求和考核安排，而不是让大家各行其是。
概括地讲，经理人业绩导向，实质上也是企业的业绩导向，一定是干成事、干大事，绝不是不出事。业绩导向正确，企业才有可能大发展。
重申一点，业绩导向的落地不是主要靠做思想工作、提升觉悟，而是主要靠机制驱动。
04
好人主义还是刚性兑现?
——经理人契约化管理的方法论
干部能上不能下，特别是经理人能上不能下的问题一直是国企改革的痛点。没有流动，就没有活力，没有压力，何谈动力？
道理至简，如何解决？契约化管理是出路。
经理人契约化管理的核心要点有哪些？
要点一：任期制
如何能够让干部潜下心来，认真考虑企业的长远发展并一以贯之？任期制是必要条件，一个明天都不知道在哪上班的经理人怎么可能去认真谋划企业三年、五年以后的事呢？任期制多长合适，至少应该三年，时间短了干不成事；太长了，如超过8年，就可能会懈怠，少了新鲜感，没了激情。期限之外，核心是严格任期考核与续聘，而不是任期期满后，一揽子发个文件，一概续聘了事。
要点二：刚性兑现
刚性兑现，就是约定业绩指标、约定报酬机制、约定解聘和退出条件。刚性兑现，就是要说到做到，企业发展了利润超额不奖励，企业亏损了把人家解聘就没道理。一定要避免年初定指标轰轰烈烈、年底兑现搞平衡那一套。奉行好人主义，你好我好大家好，最后只有企业业绩不好。
在央企里面，华润市场化程度是比较高的。笔者曾列席过华润的经理人年会，会上发言简单直接，没有穿靴戴帽、长篇大论，总经理站着用PPT讲各业务板块指标的完成情况，如，某板块年初定的行业前三实现没实现，实现了就重奖，毫不吝惜；没实现的自动换人，不要谈什么客观原因。刚性兑现是目前国企经理人管理的薄弱环节，赏罚不明怎么可能打胜仗？
新兴际华、中石化润滑油公司等在刚性兑现方面做得很有成效。核心就是将经营指标与岗位的退出直接联系，并落实到纸面文书。
要点三：建立退出配套机制
经理人契约化管理，难在退出机制，有三个难点：
难点一：岗位退出后如实施组织退出，要符合解除劳动合同的有关法律规定，要有依据、有事实，不能出现违法解除的情形，以及为非本人过错原因离职人员安排合理出路，寓情于理，化解改革矛盾；
难点二：不符合录用条件、不胜任岗位要求、违章违纪等，不能口说无凭，要制定相应的规章制度，并且要有相关事实的获取渠道和记录，旨在维护企业和经理人双方的合法权益。
难点三：应制定岗位退出、未组织退出情况下的各种待遇政策，不能临时抱佛脚，而是未雨绸缪，做好系统的政策安排，核心是依法依规、合情合理，改革突破重在机制建立和有效运转，不要在小事小钱上打转转。
干部能上能下通过任期考核和日常管理可以实现，特定情形下，也可以通过公开竞聘等方式一次性解决。
我们曾经做过一个国企的案例。该公司是在数字家电行业的国有企业集团，新老员工的交替与中坚层青黄不接的问题突出。2014年该公司正式启动以实施内部竞聘与干部分层退出为核心的劳动用工制度与人事制度改革。主要做法是：
明确职位资格的准入原则：建立竞聘上岗制度，进行空缺职位公示，规范竞聘上岗程序。明确职位资格要求，所有任职者需通过职位所需的知识、能力要求或者相关资质方可上岗。
实行竞聘上岗：所有干部集体退出职位——发布竞聘职位——竞聘者申报——撰写竞聘材料——竞聘实施与评价——候选人上岗——签署职位——未成功竞聘人员等待其他职位竞聘或者安置所在部门其他职位——在保证固定收入不降的前提下实行薪酬调整———无岗安置退出企业。
实施阶梯式退出计划：通过多次机会——多次选择——多次淘汰的组合计划，逐步降低退出人员的预期，使其关注重点集中到自身不适合新职位要求上来，岗位退出后，无岗安置从企业退出。
点评：成功的关键是专业化手段营造公平环境、渐进式推进方式降低诉求、选聘与退出常态化，最终形成文化氛围。
简而言之，解决干部岗位退出、直至组织退出的出路是任期制、刚性兑现和退出配套机制，也可以通过公开竞聘等方式一次性解决。最大的难点是组织文化和人情，核心是领导者的决心和魄力。
05
“双轨运行”还是“并轨运行”？
——职业经理人市场化选聘的方法论
