业务人员以外的人员，在此称为职能人员，除了战略、财务、人力、行政等狭义的职能管理人员外，其他人员根据企业业务特点而有所不同。上述两个比例的具体数值很难提供，需要结合行业对标和企业自身的历史数据，以及现状运行情况而定。

　　第二件事，人力资源规划如何落地？

　　人力资源规划制定完了，如何落地？有哪些难点？人力资源规划最大的难点是结构调整。结构调整会面临矛盾，比如转岗、解聘等，都是不好办的事。这个问题在国企里面更难办，如何引导和激励各级管理者来主动优化员工队伍结构呢？

　　举两个例子来说明。

　　1.目标定员法

　　该方法的主要操作要点是：根据人力资源规划，对各级组织的总体编制进行测算并下达，作为其目标定员。在该组织实际员工总量超过目标定员时，不论退休还是离职，一概不予补充新人，直至达到目标定员。

　　2.工资包干法

　　该方法的主要操作要点是：各级组织在现有员工总量的基础上，如果进行了减员，减人不减工资或少减工资，相应工资给予其他员工。

　　目标定员法与工资包干法两种方法也可以并行实施，效果更好。

　　概括一下，能进能出首先要做好人力资源规划，包括总量规划和结构规划。总量规划可以按价值量或任务量，结构规划的核心是各种员工群体的合理比例。

　　07

　　秩序与活力

　　——人力资源轨道设计的方法论

　　秩序就是该高的高，该低的低，以及彼此之间合理的差距，就是要有梯度。活力源于流动，流水不腐，户枢不蠹，是也。为什么会流动？人往高处走，水往低处流，也是源于梯度。

　　所以说，秩序和活力虽然目的不同，但本质上统一于梯度。

　　企业需要秩序，也需要活力。之所以进行人力资源轨道建设，就是要形成管理梯度，目的就是秩序和活力，具体包含两个方面内容：一个是职位体系设计，一个是工资等级设计。

　　先说一下职位体系设计。

　　如何设计职位体系？首先要划分职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列、职能序列等。在满足应用的情况下，序列越少越好。序列划分要从职位的性质出发，也要从应用出发，序列主要是用于晋升和定薪，晋升依据的是任职资格，定薪依据的是职级薪酬水平，只要这两方面能够相容的职位就可以划为一个序列。

　　其次，每个序列要确定合理的职级，如助理设计师、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等。职位体系既是职位晋升、降级的基础，也是建立薪酬体系设计的基础。

　　企业要设计多少个序列？每个序列设计多少职级？需要结合企业的业务，不好一概而论。

　　重点说说薪酬等级设计。

　　薪酬管理模块是人力资源管理模块专业性最强的，没有之一。而工资等级设计，即薪级表的设计又是薪酬管理中最复杂的。个人观点，欢迎拍砖。所以多用些笔墨。

　　薪酬等级就是员工之间的相对水平，不同职位群、不同部门、不同职位、不同员工的薪酬差距都应该保持合理。如果不合理，就会造成不公平，就会影响积极性。当然，合理是相对的，也是动态的。

　　不合理的薪级设计主要表现有哪些？同一岗位的员工，资质条件也差不多，但工资差距很大，就是不合理。同一职级工资跨度很大，最高的比最低的高好几倍，专业说法叫带宽过大，显然也不合理。完全不同的岗位，工作内容、工作责任等完全不同，反而工资相差无几，没有区分度，也是问题。相近、相邻的职级，差距没有规律，比如，第二级比第一级高20%，第三级比第二级高50%，丧失逻辑，专业说法叫级差不合理。等等。

　　合理的薪酬设计，首先要进行薪酬调查和岗位评估。薪酬调查是确定市场定位，锚定与外部市场的相对秩序，岗位评估解决的是内部秩序，也就是公平性。

　　然后，可以设计薪级表。简单地讲，薪级表设计就是定六个参数，即薪等、级差、带宽、重叠度、薪档数、薪档差。

　　薪等与级差是紧密联系的。企业的最高工资、最低工资定了，级差定了，薪等也就出来了。如果级差大一些，薪等自然就少一些，反之亦然。级差（等比，不是等差）多少合适？一般来讲，20%-30%。薪等多少合适？这个取决于企业工资的高限、低限和级差。一般来讲，千八百人的企业，差不多13到15个薪等。

　　带宽和重叠度是紧密联系的。带宽就是同一职级的最高数减去最低数，与最低数的比值。带宽大一些的工资方案，就是所谓的“宽带工资”。带宽多大比较合适？一般来讲，0.4-0.6可以作参考，有的宽带工资设计1倍多的带宽也没问题，取决于该类岗位本身以外因素（主要指能力）对岗位价值的影响大小。重叠度是指相邻两个职级的重复薪档占总薪档的比例，也很难说出来个准数，一般在0.3-0.6这个区间。重叠度的本质是为了在不增薪的情况下给个好Title，如果没有这个需求或相邻两职级的Title是一样的，就可以没有重叠度。在其他条件不变的情况下，一般情况下，重叠度越大，带宽越大；重叠度越小，带宽越小。

　　薪档数和薪档差是紧密联系的。薪档数必须是单数，采用9-13档的情形较多，实质上取决于级差、重叠度和档差。档差（等比，而不是等差）多少合适？一般在3%-5%之间，档差的本质是一次调薪的最小幅度，如太高，无法进行细化调薪；如太低，如2%、1%，调薪了没有感觉，等于没调。

　　总而言之，秩序和活力是企业管理的内在需求，国企的重点需求是活力！为此要进行人力资源轨道设计，一是职位体系，二是薪酬等级。有了轨道，就有了梯度，流动就成为可能，就具备激发活力的基础了。

　　08

　　成本管控为主还是市场竞争力为主？

　　——薪酬水平管理的方法论

　　国企薪酬水平管理有两个痛点。第一个痛点是工资总额问题，企业想涨工资，但没有工资总额。第二个痛点是面临成本管控和市场竞争力的两难选择：如不涨工资，薪酬没有市场竞争力，高人进不来、留不住；如涨工资，企业成本上升，薪酬有竞争力了，企业产品竞争力没了。

　　第一个痛点，工资总额如何确定？

　　最新政策为国资委2018年12月下发的《中央企业工资总额管理办法》，核心要求可概括为“一适应两挂钩”，即建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。该政策有两个重大变化：

　　变化一：充分竞争企业实行备案制