根据主业形态分别采取备案制和核准制，这是政策的重大突破。对主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业原则上实行工资总额预算备案制管理，不再需要上报核准。其他类的商业类企业，管理规范（法人治理结构健全、三项制度改革到位、收入分配管理规范）也可以实行备案制。

　　变化二：混改企业可以更灵活

　　《办法》规定，开展混合所有制改革等试点的中央企业，按照国家收入分配政策要求，根据改革推进情况，经国资委同意，可以探索实行更加灵活高效的工资总额管理方式。

　　工资总额具体如何确定？《办法》对经济效益指标维度及与目标值先进程度联动等给出了原则要求。根据笔者经验，以下问题需要在实践中予以关注：

　　问题描述：如工资总额增长与经济效益增幅保持同步，但当上年度经济效益基数过低或过高时，工资总额增长幅度会大幅波动，造成工资总额增长计算额度失控。

　　解决建议：简单地讲，总量转增量，等比转增量差。工资总额增长与经济效益增长幅度挂钩，转变为增量工资总额与增量经济效益挂钩。可以考虑以效益增量为基数，按比例提取工资总额增量，以降低灵敏度，而不是通过调整系数修正，给人感觉主观痕迹太重。

　　第二个痛点，成本管控为主还是市场竞争力为主？

　　核心解决方案是根据企业特点，制定合适的薪酬策略，即市场分位值，来确定整体薪酬水平。这个策略既要兼顾成本，又要保持合适的市场竞争力。

　　首先要通过薪酬水平对比，来判断薪酬策略是否合适。如何判断薪酬水平？主要通过薪酬调查，也可以通过人才的流动方向来辅助。企业员工离职率很高或很低，很可能就是薪酬水平出了问题。在企业内部，一部分岗位人满为患，大家都争先恐后，而另一类岗位没人愿意干，很可能也是薪酬水平的问题。

　　薪酬水平也决定企业人工成本。薪酬水平过高、过低都是有问题的。过高，人才趋之若鹜，招人是容易了，但是优化岗位、减人又成了问题了。同时，企业会付出比别的企业更高的成本，企业的竞争力就会打折扣，超高的薪酬水平定位需要超额利润支撑，没有哪一个企业能够长期维持高于市场平均值的超额利润，这是市场规律决定的。

　　当然，过低也不行，企业规模一般，知名度又不大，工资还不高，谁愿意来？即使来了也呆不长、留不住。

　　对标市场薪酬水平，确定适合企业的薪酬策略。什么是适合？与企业的规模、发展阶段、声望等相匹配。一般来讲，规模较小、发展初期的企业，薪酬水平要高一些，专业的说法是市场分位值高一些，比如说70-90分位；规模较大、发展成熟、社会声望高的企业，薪酬水平可以相对低一些，因为同时为员工提供了稳定的职业和社会声望，在这样的企业工作，说出来有面子，工资低一些人家也愿意。

　　但也不是绝对的，有的企业规模很大，就是想要吸引高人，也可给高薪，当然，一般这种企业是以高淘汰率做后手的，想拿高薪就要冒高风险。

　　总结一下，处于充分竞争行业和领域的企业工资总额实行备案制，其他商业类企业管理规范的也可以实行备案制，混改企业可以更灵活。成本管控与市场竞争力如何平衡？核心是确定合适的薪酬策略，即市场分位值。

　　09

　　按劳分配与按要素分配如何有机结合？

　　——薪酬分配依据的方法论

　　薪酬分配的依据，大逻辑首先是按劳动还是按要素（生产要素）。按劳分配的主要依据包括岗位、业绩、能力、工龄，甚至有的企业还包括学历。按要素分配包括按管理、技术、资本、土地、信息，实质上劳动也是要素。

　　说得直白一点，薪酬发放可以分为按劳分配和按资分配。按资分配这个词由于众所周知的原因，用得比较少，却是比较精准的表达。

　　按管理、按技术分配，本质上也是按劳分配。因为管理、技术这些要素本质上就是劳动。管理是经营管理人员的劳动，技术和专利是技术研发人员的劳动。

　　劳动创造价值，资本不创造价值，为什么还要按资本进行分配呢？这是大家一直比较纠结的事。资本不是价值的创造者，却是经营风险的承担者，按资分配体现的是风险收益。企业盈利了，资本获取剩余价值，那么亏损呢？员工把工资领走了，亏损谁来承担？是资本来承担，因此盈利的时候，也要给资本分配一份价值作为补偿。

　　根据管理、技术等要素给予员工一定比例的按资分配的权利，这就是通常所说的股权激励的实质内涵。股权激励体现的劳动成果价值最全面、最持久，是简单直接的中长期激励，虚拟股权激励次之。

　　按劳分配和按要素分配如何有机结合？

　　要义一：按劳分配为主，按要素分配为辅

　　因为价值主要是由劳动创造的，所以按劳动分配应占主体。如果按资本分配占了主体，就出现了食利一族，躺着挣钱，就会丧失斗志，华为为什么不搞股权激励，为什么不上市？据说这是主要原因。按华为的实力和市场号召力，上市了少说也得有2万亿市值，万分之一的股权，就是2亿元，足以让很多人丧失奋斗精神。

　　要义二：按劳分配转为按要素分配

　　前已述及，管理要素是管理者的劳动，技术和专利要素是技术研发人员的劳动。通过管理者业绩股票奖励、技术和专利权入股等方式，将劳动转化为股权，将按劳分配转为按要素分配。这种转化最大的好处是，激励长期化，规避短期行为，留住核心人才，起到“金手铐”的作用。

　　从国家政策可以看出，按劳分配与按要素分配有机结合不是理论概念，而是真正需要落地的。

　　比如，根据《关于进一步做好中央企业控股上市公司股权激励工作有关事项的通知》要求，中央企业控股上市公司董事、高级管理人员的权益授予价值，境内外上市公司统一按照不高于授予时薪酬总水平（含权益授予价值）的40％确定。

　　简单地说，预计资本收益不超过总薪酬的40%，劳动收益占60%，这就是按劳分配为主。顺便说一下，这个文件有个重大政策变化，股权激励的实际收益不再设上限了，按原来的规定，实际收益大于40%以后，就不得再行权或者收益要上交，有点太狠了。

　　综上,国企的薪酬分配总体上应按劳为主、按要素为辅，并且两者应有机结合。具体的方案设计比较复杂，变数较多，但把握核心目的最重要，就是要最大限度地调动核心骨干的持续斗志。

　　10

　　和为贵文化还是奋斗者文化？

　　——企业绩效管理文化的方法论

　　绩效管理的本质是责任传递和价值评价，而不是仅仅把人群分为三六九等，绩效管理的核心方法是基于战略的目标管理，而不是基于岗位职责的任务分解。

　　三项制度改革的核心内涵是利益分配，分权（能上能下）、分钱（能增能减）、分机会（能进能出），而绩效管理是利益分配的依据，其重要性不言自明。

　　绩效管理，也称考核，为什么是世界性难题？

　　1.难在不好量化

　　不是所有的工作考核都能量化，有很多是不好量化的，甚至是不可量化的。这样，主观的东西就来了，不论如何考核，结果都可能会受质疑。这就是难点。

　　2.难在打破既有利益格局

　　考核结果最直接的应用是晋升、调薪、绩效工资发放、解除劳动合同，都是要命的事，都与员工的切身利益关联，谁会不在乎考核？关系太大了，容不得出半点差池。

　　3.难在客观条件难以准确预测

　　考核指标会受到客观条件变化的影响，客观条件的变化有些可以预测，但有些比较难预测。考核不好，就会就客观条件变化找千条万条理由，对考核实施者是个考验。

　　4.难在文化不容

　　企业文化不是一天两天可以形成的，而既有的企业文化也不可能在一天两天之内就能够改变。如果企业文化缺少对考核的支撑，考核就会面临困难。

　　国企的主流文化是和谐，是以人为本，而考核又要划分三六九等。这正是国企员工考核的最大痛点！方法反而退其次。

　　客观地讲，以人为本作为社会价值观是比较合适的，企业泛泛地提以人为本值得商榷。