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注：本文为“2020国企混改必读”系列文章第二篇；欢迎回看“2020国企混改必读”系列文章第一篇《“混改”的底层逻辑与成功核心要素（1.5万字深度分析）》（点开标题可查看）
2015年，中央下发《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。2016年，国务院国资委出台《进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，揭开了新三项制度改革的序幕。
2019年10月31日，国务院国资委下发《中央企业混合所有制改革操作指引》，把“三项制度改革”作为混改“改机制”的核心内容。
改革进入了新时代，三项制度改革进行了三十多年，但国企活力不足、员工动力欠缺的问题依然没有根本解决。如何破局新三项制度改革？核心要参透当下国企人力资源管理突出问题的本质，厘清三项制度改革的核心方法论。
三项制度改革是针对国企提出来的。令我深感意外的是，在深入接触民营企业后，发现这些问题在很多民企也存在，个别的甚至有过之而无不及。为什么会这样？很可能，所有制问题并不是三项制度所有问题的主因，有些很可能是文化在起作用。在相同文化土壤长起来的企业，国企存在的问题，为什么民企就不会出现？
国有企业分为商业类和公益类。本文所讲的三项制度改革的问题和举措，主要针对商业类国企，特别是充分竞争的商业类国企，原因不言自明。特别说明一下，文中讲的干部、经理人指企业中高级管理人员，经营层指企业高级管理人员，职业经理人指市场化的企业中高级管理人员。
01
选圣人还是选“胜任”？
——经营层选拔的方法论
宁高宁从华润，到中粮，到中化，一路走来，一路掌声。什么都没变，只是掌舵人变了，企业就发生了翻天覆地的变化！
一把手太重要了！一个出色的企业家可以搞活一个企业，一个“败家子”可以毁掉一个企业，一个庸庸碌碌不作为的一把手，不见得毁掉一个企业，但也会令企业丧失大好机遇。
毛主席曾说过，政治路线确定以后，干部就是决定因素。老人家还说过，领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。确实是中国几千人、世界几百年才得一见的伟人，区区数言，洞穿了干部定位与作用的本质。
有人说，国企的一把手既要懂经营管理，又要懂政治，还要懂业务，好的国企一把手是企业家、政治家和专家的集合体，有一定道理，但核心定位还是企业家。
国企经营层选拔面临的最大问题不是程序问题，而是标准问题。考察谈话、民主测评都做得很好，但这个标准是调查对象心目中的画像，不是应选岗位对干部所需能力素质的客观要求。标准明确了，选拔的问题就迎刃而解了。
国企一把手的标准是什么？核心是选圣人还是选“胜任”？是选完人，还是选拔能打胜仗的高人、能人？
严格意义上讲，胜任素质是指普通族和绩优族能力素质对比分析的差异点，而不是绩优族能力素质的共同点。笔者曾经以航天民用产业公司做背景做过专项研究，结合研究和工作实践，认为以下三项胜任素质格外重要：
1.成就导向：有抱负、敢拍板、百折不挠
成就导向是个专业用语，通俗地讲，就是有使命感、有抱负，换一个更通俗的词，就是有“野心”。想当将军的士兵未必能当得上，但不想当将军的士兵是肯定当不上的。同时要有魄力，敢承担风险，商场如战场，遇事犹犹豫豫、不敢拍板，能干成大事吗？企业发展也绝不会一帆风顺，遇到困难是知难而退，还是迎难而上？只有百折不挠方可成功。
2.战略思维：大格局、登高望远、有穿透力
战略思维就是要有大局观，是从企业的长远发展视角考虑问题，而不是拘泥于眼前，是从企业的全局视角分析问题、解决问题，而不是只考虑一个部门、一项业务。战略思维也就是要站得高、看得远，分析问题有穿透力，洞察事物本质，能够看到别人看不到的事，能在信息较少的情况下，做出正确的决策。
3.团队领导：宽胸襟、洞察人性、能聚人心
团队领导就是有领导力，领导力源于权力、影响力、感召力。权力是组织赋予的，谁都有，但影响力、感召力靠的是个人的胸襟格局、道德操守和人格魅力，吏不服吾能而服吾公、吏不畏吾严而畏吾廉，说的就是这个道理。领导力的重要一点是洞察人性，用背离基本人性的空洞的口号来要求别人能打动人心吗？就更谈不上凝聚人心了。
上述三项很重要，也不一定就这三项。之所以把标准亮出来，主要的目的是想说明两点：一是标准很重要，二是胜任力不要面面俱到，是选“胜任”，不是选圣人。对于不同发展阶段的企业、实施不同战略的企业，标准也会有所不同。这里讲的是胜任素质，毫无疑问，国企干部的标准肯定要包括信念坚定、清正廉洁等基本要求。
一把手确定以后，班子其他成员也应关注，但更应重点关注的是班子的匹配，而不是个人。个体最优不等于整体最优，班子的整体匹配度更重要。领导班子是一个整体。班子成员个人能力很强，但不匹配，也会削弱班子的整体战斗力，出现1+1小于2的情况也很平常。
班子如何匹配？笔者曾做过专门研究。班子匹配度的维度主要包括专业、年龄、经历、性格等，核心匹配内容包含四个方面，如下图所示：
班子已经出现了不匹配怎么办？批评与自我批评的思想武器加上组织调整，总之不能任由这样的情况长期存在。笔者在国资委挂职期间经历了一件事，有一家央企的班子成员配合出了问题，由于种种原因，主要领导与其中一名副职矛盾激化，严重影响了工作，最后采取的措施是将班子副职调整至地方工作，后来一切就顺畅了。
笔者曾就职的中国航天科技(000901,股吧)集团，某同一时段的集团班子成员出了五位中央委员、正部级领导，目前都在任。
一个企业为什么能出这么多干部？国家对航天高度重视给予的大平台、世界宇航技术高速发展提供的大机遇是重要前提，但这些领导所具有的共性特征——有抱负、大格局、宽胸襟也是重要原因。他们在企业任上时业绩斐然，到了重要党政领导岗位上也是驾轻就熟，可见在某种程度上，胜任素质甚至是跨组织形态、跨业务领域的。
小结一下，国企要发展，首先要选好一把手!一把手的标准是“胜任”，而不选圣人、完人。班子配备的核心是匹配，要互补、不要互掐，要形成合力！
02
市场化薪酬激励还是乌纱帽和觉悟驱动？
——经营层激励的方法论
褚时健，云南红塔集团有限公司和玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司原董事长，褚橙创始人，先后经历两次成功的创业人生，被誉为中国烟草大王、中国橙王。
1999年，71岁的褚时健因经济问题被处无期徒刑、剥夺政治权利终身，唯一的女儿褚映群在狱中自杀。令人扼腕！
