一些国企在这轮改革中，比较积极采用混合所有制改革试点或合资企业等方式，也是因为这类企业没有工资总额限制的问题，员工激励机制可以比较灵活安排，易于调动员工积极性。

　　必须指出的是，国有资产管理机构也在探索国企经营者任期制考核试点，从年度考核走向任期考核，这样会缓解工资总额封顶问题，让企业根据实际情况合理安排年度奖励，激励有一定的弹性空间。

　　第三，国企员工绩效考核和文化问题。

　　一般来说，多数国企内部员工考核办法会从德绩能效等方面建表建模，比较全面，评分是360度的，兼顾上下左右评估，只不过不同岗位的评分权重有差别，这样的考核方法不能简单说不好，只是很容易陷于转圈说好话，或轮流坐庄的情况，激励机制失去弹性，容易固化，员工也会得出绩效好不如做人好的结论，这点在计时工资体系中表现特别明显，久之形成员工不愿冒尖的文化氛围，或者冒尖员工今后容易遇到团队配合问题。如这轮改革中，一些国企在引进职业经理人后，由于授权不全面、不配套或其收入与团队薪酬差距过大，就遇到所在企业团队消极配合，甚至扯后腿，造成职业经理人干不好或干不了的问题。

　　笔者认为重奖少数有突出贡献的国企员工具有指标意义：一者说明劳动致富是没有天花板的，也不分国企民企，国企在高端激励机制上不亚于其他所有制形式，完全和市场接轨，重奖也是真正尊重人才的体现；其二，让多数员工体会到国企优越性不仅是劳动关系稳定，经营管理规范，个人也能通过经营管理和技术创新等突出贡献获得超额劳动报酬，提前实现个人收入目标，打破现行激励机制僵化的恶性循环。

　　国企活力根源于员工活力，激发员工活力具有精神和物质两个层面，按市场化方向重奖激励员工，提升全员劳动生产率也是国企改革成果展现的重要标志。