这是超级物种成立以来最大的一次变革和调整，超级物种官方表示这是基于它们已探索出成功业态模型，根据最优业态模型，对过往门店主动进行的梳理和调整。但也有业内人士认为，这与永辉内部对超级物种的定位分歧有关——有媒体报道称，永辉超市董事长张轩松曾在2018年6月的股东交流大会中表示：“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

　　最终还是“到店到家”的定位胜出，永辉云创方面曾对媒体表示，将做深做强“到店”业务，强化和提升“到家”能力。超级物种接下来将是“零售大于餐饮，线上多过线下”。

　　于是超级物种调整了经营思路，开始尝试与永辉生活到家进行业态的深度融合，超级物种的履约方式不再只局限于线下门店，而是增添了永辉到家卫星仓形式，30分钟配送周边3公里。此次卫星仓与线下门店深度融合的形式，首次将超级物种和到家卫星仓双方的优势融合，“店仓一体”，互相联动，打开了新的渠道。

　　截至去年11月，超级物种全国门店达80余家，成熟门店坪效可达6万元，卫星仓约30余家。疫情期间，永辉生活·到家福州地区从大年除夕到正月初六， 订单暴涨450%以上，销售额剧增600%，到家服务日单量突破30万单，销售额突破3000万元。

　　“超市+餐饮”模式：盈利难

　　事实上，纵观盒马鲜生和超级物种的发展，都并非一帆风顺。2018年的疯狂扩张之后，二者一度伤了元气，偃旗息鼓。盒马鲜生接连被曝食品安全问题，换标签事件更是引发了舆论的高度关注；永辉超市因超级物种累计高达10亿元的亏损，将其所在的“永辉云创”板块剥离出上市公司的财务报表。

　　和前置仓模式相同的是，“超市+餐饮”业态也是一个重资产运营的模式，人力、物力、财力等投入成本较大。新鲜的海鲜蔬果意味着极高的维护和运营成本，但餐饮又是一个低利润的行业，想要在餐饮行业获得高利润，就要发展附加服务多的高端餐饮，可超市这一基础本身又很难做高端服务，这就陷入了一个死循环。2019年，盒马鲜生和超级物种先后关闭了各自的部分门店。

　　从目前盒马鲜生220家、超级物种80家的门店数量来看，二者尚未实现一定的规模效应，却已经需要放慢甚至缩紧扩张的步伐。新零售与传统零售的思维终究是不一样的，二者的衡量标准也不同——传统零售是要求开一家店赚一家店的钱，才能持续不断的开下去；而新零售融合了互联网思维，开始便要开店占点，只有形成了规模垄断，才能真正赢家通吃。纵观互联网企业的发展，滴滴、拼多多、美团等等，莫不是先以烧钱换规模。

　　如今的盒马鲜生、超级物种经过了3年的狂奔，仍只是“精品”，互联网模式仿佛在它们身上失了效，中国电子商务协会高级专家、多米熊科技联合创始人庄帅曾解释称，在食品超市附加提供餐饮服务成本是比较高的，所以一定是在客流密集的地方做高毛利的品类，对消费者的消费能力要求也比较高，这样才能覆盖厨师、服务人员的成本，而不是像便利店、社区超市一样基本哪里都能开，所以这种店的数量一定是有限的。

　　在有限的背景下如何生出更多可能？这是盒马鲜生、超级物种亟需思考的问题，毕竟作为阿里巴巴、腾讯两大阵营的新零售前线队伍，它们必须颠覆自己，才能找到新的出路。

　　在此次疫情之后，餐饮业备受打击，而每日优鲜、物美等生鲜电商和超市企业则迎来了线上大爆发，于是餐超边界频频被打破，超市开始与连锁餐饮品牌洽谈引入半成品事宜，生鲜电商也联合知名餐饮企业推出功夫菜半成品。

　　这意味着，超市+餐饮的新零售模式正在疫情的催化下，出现了更多可能的的机会，这正是盒马鲜生、超级物种们的机遇，谁能率先跑出超市+餐饮模式的最优解，谁就能在新零售的战场上，先下一城。